Recentemente, tive a oportunidade de rever um colega que, numa certa ocasião, trabalhou comigo num desafiador projeto de abrir, no exterior, uma filial da empresa que trabalhávamos.
Gosto de desafios e esse projeto foi, para mim, um grande aprendizado.
Durante a nossa conversa, de forma franca e direta, perguntei:
– Carlos*, você realmente acredita que aquele nosso projeto de abrir uma filial na América Central daria certo?
Carlos, sempre muito sereno e mais sênior do que eu, respondeu:
– Com certeza! Tínhamos o apoio do Presidente da empresa, apoio do CEO no Brasil, estávamos com um consultor muito experiente à nossa disposição e investimentos razoáveis para essa operação.
Olhando em direção à xícara de café, perguntei em voz alta a mim mesmo:
– Mas, será que isso é suficiente?
E Carlos, sempre muito atento, sorriu e respondeu:
– Claro! O que mais era preciso?
Pois bem, respeitando seu currículo e sua senioridade, optei por não manifestar minha opinião durante aquele prazeroso café e, assim, tornar o nosso reencontro ainda mais especial.
O fato é que, alguns anos após estarmos juntos na Guatemala, alguns anos de bagagem acumulada e uma sequência de leituras acerca de aspectos culturais nas organizações, é quase possível afirmar que aquele projeto não daria certo.
E por que consigo hoje afirmar com certa convicção?
- A cultura organizacional da filial brasileira era completamente diferente daquela projetada para o startup da empresa na América Central que, por sua vez, era ainda mais distinta daquela cultura familiar em que a Matriz vivia desde a sua fundação na Europa;
- Nosso headcount era limitado e estávamos propondo a união de três diretores com nacionalidades, formações acadêmicas e formações profissionais completamente distintas, o que, provavelmente, geraria conflitos culturais e ideológicos; e
- Nossa experiência no Brasil, no mercado que atuávamos, era muito sólida. Porém, a realidade que encontramos na América Central era muito distinta da nossa. E aqui não estou me referindo a modelos de negócios, planos de marketing, ou coisa do gênero. Estou me referindo a questões culturais relacionadas a hábitos de consumo local.
Note que os três tópicos acima estão relacionados a aspectos culturais, que fazem um negócio dar certo ou não.
Significa que todas as empresas que experimentam crescimento em diferentes países estão fadadas ao insucesso?
É evidente que não!
Acontece que, com os limitados recursos que tínhamos à disposição, iríamos nos deparar com as questões culturais expostas acima e pouco poderia ser feito. E, assim, estaríamos comprometendo o bem-estar de todos os envolvidos, colocando em risco a operação.
Na medida em que o bem-estar cultural é menosprezado, o efeito pode ser bastante prejudicial para os Colaboradores de uma empresa.
A falta de um olhar atento ao bem-estar cultural pode resultar em baixo desempenho, falta de inovação e criatividade, afetando os resultados da empresa. Para criar um ambiente de trabalho positivo e produtivo, é fundamental que o bem-estar cultural dos Colaboradores seja preservado e incorporado às práticas e políticas da empresa. Isso pode ajudar a promover a diversidade, inclusão e colaboração, resultando em uma equipe mais engajada e produtiva.
Portanto, ainda que possa parecer uma análise distante da realidade ao avaliarmos a viabilidade de um novo business, não basta olhar os números, avaliar o mercado, ter os melhores consultores à disposição. É preciso entender a cultura e investir no bem-estar cultural dos futuros Colaboradores.
Carlos não é o nome verdadeiro do meu colega de trabalho. Por se tratar de um mercado bastante restrito e de figuras relativamente conhecidas no nosso negócio, optei por não expor a sua real identidade.
Fernando Palauso
